新浪財經(jīng)訊 “2016年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會”于4月17日在北京召開。中國電子科技集團總經(jīng)理樊友山出席并演講。

樊友山表示，企業(yè)應構建適應市場競爭環(huán)境的責任機制，并將正向激勵與負向約束相結合。在談到負向約束上，其透露，中國電子科技集團嚴格按照考核結果兌現(xiàn)獎懲，去年根據(jù)中央巡視和國家審計的問題情況，對包括主要領導在內的5名集團領導年度績效薪酬進行了扣發(fā)，“我們根據(jù)職責分工，集團領導班子成員有9個，對5人扣發(fā)了績效分，最后在兌現(xiàn)的時候，同樣扣發(fā)了績效薪酬。這在全系統(tǒng)體現(xiàn)了制度的導向性和嚴肅性”。

以下為演講實錄：

樊友山：尊敬的忠禹會長，尊敬的邵寧主任，尊敬的各位領導、各位來賓、女士們、先生們，大家上午好！

非常感謝中國企業(yè)管理創(chuàng)新大會給了中國電子科技集團一個機會，介紹我們在推動國有企業(yè)改革方面經(jīng)驗。實際說不上經(jīng)驗，只是把我們在實踐當中一些探索的想法和做法給大家做一個介紹，供大家批評。

大家知道，中國現(xiàn)在走的是一條具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟道路，在這條道路上，走著兩大類的企業(yè)，一類是國有及國有控股的企業(yè)，一類是其他所有制的企業(yè)。對這兩個企業(yè)在這條跑道上跑的時候，大家往往有一種分析和評價，認為國有企業(yè)在體制和機制這些方面與其他所有制的企業(yè)相比，可能有這樣那樣的欠缺。所以，國有企業(yè)在競爭的過程當中，往往處于落后的狀態(tài)，或者是即使在競爭當中如果有什么成功的話，國有企業(yè)主要靠的是壟斷。

但是從我們電子科技集團自己實踐的情況來看，國有企業(yè)和其他所有制的企業(yè)，在中國特色社會主義市場經(jīng)濟道路上奔跑的時候，各有長短。跑的過程當中，國有企業(yè)有搞得好的，有搞得不好的，其他所有制的企業(yè)有成功的，也有失敗的。從電子科技集團處在電子信息技術這一個完全開放式競爭的領域里面這些年時間成效來看，我感覺體制不是主要的問題，競爭的成敗不取決于是否壟斷，企業(yè)在競爭過程當中，核心的問題是“機制”。

所以，與其他所有制企業(yè)相比，我們當時也感覺到國有企業(yè)可能在幾個機制方面存在著一些問題。一是決策是否快速的問題。二是創(chuàng)新的成果在創(chuàng)新的過程當中，容錯機制是否得到了發(fā)揮作用。三是在改革與發(fā)展的過程當中，激勵約束的機制與員工的奮斗的成果是否得到很好結合的問題。

在這樣的情況下，電科集團實踐來看，我們感覺國有企業(yè)改革發(fā)展當務之急就是要認真貫徹“五大發(fā)展理念”，認真落實創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略。在改革過程當中，大力推進有激勵約束機制的薪酬體系的建立，打造一套既有正向激勵，又有負向約束的，符合市場競爭需要的責任機制，從而最大限度調動每一位員工奮力拼搏的積極性，最大限度約束員工不愿意奮斗，不愿意競爭，不愿意對市場競爭結果負責的態(tài)度，對薪酬管理進行大刀闊斧的改革。電科集團這幾年，主要在這方面做了一些工作，建立了一套有效的薪酬激勵機制。

這是這幾年時間的感觸，我們想談這樣幾點具體的做法。

一、構建適應市場競爭環(huán)境的責任機制，正向激勵與負向約束的相結合。

在正向激勵上，我們由過去只關注經(jīng)濟指標的考核，轉變?yōu)榻?jīng)濟指標與可持續(xù)發(fā)展與重點任務的完成，與基礎管理狀況，與保障約束等指標并重的全面經(jīng)營管理的績效考核管理辦法。一方面我們根據(jù)二級單位業(yè)務的性質、戰(zhàn)略定位、主業(yè)及發(fā)展側重點，設計了七條"跑道"加強分類考核，從而使考核最大限度地反映一個企業(yè)在市場競爭中實實在在做出的績效貢獻，促使不同類型的二級單位依據(jù)集團公司戰(zhàn)略部署把握各自工作重點。

另一方面，為推動考核體系的落地，我們還構建了與之相適應的“縱向到底、橫向到邊”覆蓋全員的績效考核薪酬兌現(xiàn)體系，嚴格按照考核結果決定薪酬水平。凡做出實實在在貢獻的，均給予有效的激勵。例如，雖然集團領導班子進行了限薪，但我們對于二級及以下單位沒有進行層層限薪。那些為集團公司完成目標任務做出突出貢獻的二級單位，收入得到了相應提升，其員工收入是集團總部職工收入的一倍多，二級單位負責人收入是集團領導的好幾倍。這樣的正向激勵，為集團發(fā)展注入了強勁動力。

在負向約束上，我們嚴格按照考核結果兌現(xiàn)獎懲，每年對二級單位績效考核結果進行排序并向全系統(tǒng)公開，對未完成目標任務或出現(xiàn)問題的單位及其經(jīng)營者進行績效扣除，以使他們切實感受到壓力與責任，真正對經(jīng)營結果負責，最大限度地受到約束，鞭策他們采取有力措施，提高企業(yè)發(fā)展質量和效益。

我們在實踐當中有感覺，在一年經(jīng)營下來之后，一個單位經(jīng)營狀況出現(xiàn)這樣那樣的問題，最后在考核的時候，對他的績效扣分，我覺得本身不在于扣了分之后，薪酬收入受到多大的影響。

大家想一想，在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，對一個企業(yè)經(jīng)營班子和骨干來講，按照馬斯洛的需求理論來講，他們的需求到已經(jīng)躍過生理需求、安全需求的層次，早已經(jīng)躍上自我價值的實現(xiàn)精神追求等這個層面。所以在這樣的情況下，扣分不在于扣他的收入多少，而在于形成一種機制，他扣了分，一旦公布開來，面子上非常過不去，根本沒有關注錢扣了多少，而是分扣了，標志我這一塊出現(xiàn)了問題，實際上這個負向鞭策作用還是蠻大的。

例如，2015年根據(jù)中央巡視和國家審計的問題情況，我們嚴格按照集團考核薪酬制度的有關規(guī)定，對包括主要領導在內的5名集團領導年度績效薪酬進行了扣發(fā)，因為去年我們集團公司巡視和審計同步進來，既對我們進行政治體檢，又對我們進行經(jīng)濟體檢?？偟膩碇v，巡視和審計認為中國電科集團領導班子和全系統(tǒng)總的來講是不錯的，但是還是發(fā)現(xiàn)了這樣那樣一些問題。針對這些問題，我們根據(jù)職責分工，集團領導班子成員有9個，對5人扣發(fā)了績效分，最后在兌現(xiàn)的時候，同樣扣發(fā)了績效薪酬。這在全系統(tǒng)體現(xiàn)了制度的導向性和嚴肅性。

據(jù)了解，這在116家央企中是唯一的。主要領導帶頭扣，領導班子9個人，扣了5個，其中董事長和總經(jīng)理都被扣，應該說，對這一層級的領導，經(jīng)濟上的損失不是主要的，更主要的是負向的警醒與鞭策作用。這是就是我剛才所說的，這個層級的干部，按照馬斯洛的需求理論來說，勝利需求、安全需求這一層早已經(jīng)過去了，面子很難堪的，一旦這方面扣了之后，下一年度會高度關注職責分工范圍內的事兒。去年扣今年的狀況在這些方面影響好轉很多。

二、構建可持續(xù)發(fā)展的薪酬激勵機制，鼓勵創(chuàng)新與寬容失敗相結合

電科是一個科技型企業(yè)，60%以上的員工是工程技術人員。這在央企里面，這部分人員比例，工程技術人員占比是最高的。在薪酬激勵指標設計時，我們把創(chuàng)新指標作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵指標，加大了對創(chuàng)新的考核力度。例如，對專門負責技術創(chuàng)新的二級單位，考核的主指標就是技術創(chuàng)新而非經(jīng)濟指標。我們有一些二級單位，主要的任務，黨組下給他的就是技術創(chuàng)新。對這樣的單位考核的時候，就技術創(chuàng)新指標為主，而不是經(jīng)濟指標為主。這種聚焦創(chuàng)新主業(yè)的方法，極大激發(fā)了二級單位領導班子以及員工技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新的熱情。對創(chuàng)新成果的考核，我們更重要的是看其整體的創(chuàng)新效果，而不糾結于“一城一池”的得失。

這種寬容失敗機制的建立，在一定程度上解除了科研人員勇于創(chuàng)新的后顧之憂。我們就是要通過這種容錯機制，鼓勵每個員工都成為一名斗士，充滿“狼性”，勇敢往前沖，最大限度地發(fā)揮出自己的創(chuàng)新熱情和創(chuàng)新智慧。所以，我們創(chuàng)新指標設計的時候，最后看整體的創(chuàng)新的效果，看一個時期整體的創(chuàng)新效果，而不是僅僅考核年度。很多任務是三年、五年，我們重點關注的是，一共十個任務，十個任務總體下來，你的成功率怎么樣，最后的總體的投入產(chǎn)出怎么樣？三年這個時間、五年時間的情況怎么樣，而不僅僅考核幾個月、一年，所以有些對創(chuàng)新性企業(yè)的考核，簡單拿年度考核的話，只會促進短期行為。我們還是鼓勵一部分企業(yè)，尤其是承擔創(chuàng)新，企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營績效行為要長效化、要長期化，這樣才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

又如，對于以打造電科“夢工廠”為目標的二級單位--創(chuàng)新研究院，我們采取更加關注創(chuàng)新成效的激勵方式，對其創(chuàng)新成果采取三種方法進行激勵：一是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化后，直接把科研成果核算成股權；二是由他人投資進行產(chǎn)業(yè)化后，按貢獻大小進行分紅；三是把成果直接進行交易，按貢獻大小提成。創(chuàng)新院成立之后，組織全系統(tǒng)的國家重點實驗室，重大工程中心，組織這些力量進行重點技術攻關時，積極性非常高。像我們現(xiàn)在在發(fā)改委、網(wǎng)信辦的組織下，承擔著三個全國新型智慧城市典范城市建設過程當中，對一系列關鍵技術，他們的組織攻關時熱情都非常高。在創(chuàng)新激勵方面的多措并舉，極大地激發(fā)了電科員工的創(chuàng)新熱情。

三、構建多要素參與分配的利益共享機制，即期激勵與中長期激勵相結合

在建立激勵機制時，我們不僅關注即期激勵，還注重中長期激勵。結合電科技術密集型的特點，基于要素價值管理，我們建立和完善了勞動、知識、技術、管理、資本“五重”要素參與分配的利益共享機制，打造多要素共創(chuàng)共享企業(yè)價值增值的生動局面。例如，對旗下海康威視的股權激勵，五年前按照核心骨干員工的業(yè)績貢獻大小認購股權，促進了公司的良性發(fā)展；去年我們又通過合伙人制試點，進一步把績優(yōu)員工的利益和公司新業(yè)務的發(fā)展綁在一起，形成了“命運共同體”，骨干中產(chǎn)生了一批億萬富翁、千萬富翁，起到了很好的激勵約束作用。

利益和自己捆接起來，對公司每一步發(fā)展，每一個發(fā)展項目，每一個發(fā)展的進步，每一個市場開拓的項目，他們都高度關注。為什么呢？利益和他本人息息相關，所以這種機制，既很好穩(wěn)住骨干人員、績優(yōu)員工，又很好創(chuàng)造他們的創(chuàng)造力和熱情，在這種情況下還是不錯的。正是這種資本要素的參與分配，不斷激發(fā)員工的潛能與活力，使海康保持了超高速的發(fā)展態(tài)勢，近幾年的營業(yè)收入增長均超過了50%，總書記去年到?？狄暡?，給予很高的評價。成為全球安防電子行業(yè)的一面旗幟。安防電子領域里面，世界市場占有率名列第一。

又如，我們通過推進三種模式的崗位分紅激勵，不斷激勵科技人員的技術創(chuàng)新熱情。二級單位第38研究所率先實施IPD模式的崗位分紅激勵，極大地提高了項目團隊的創(chuàng)新激情，項目團隊成功研制出世界上最先進的預警機；二級單位第29研究所實施崗位價值度評估與全員任職資格認證模式的崗位分紅激勵，激發(fā)了核心重要崗位人員勇于擔當?shù)淖孕排c責任，項目團隊研制出了具有世界先進水平的特種電子對抗裝備；二級單位第14研究所實施了IPD項目管理＋崗位體系模式的分紅激勵，提升了"五位一體"的技術創(chuàng)新體系能力，項目團隊研制出了一系列世界先進水平的雷達。

通過多元激勵協(xié)同動力機制的建設，全系統(tǒng)上下科技創(chuàng)新蔚然成風，這種創(chuàng)新的氛圍和影響力在不斷地延伸和放大。例如，我們已經(jīng)成功舉辦三屆“熠星”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，這一創(chuàng)新盛事已成為“國企+社會”踐行“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的典范。僅2015年，就吸引全國高校和科研機構超過500多個有效創(chuàng)意參與角逐，80多個創(chuàng)意獲得天使投資的高度關注，8個創(chuàng)意獲得近億元的投資意向，為集團的創(chuàng)新發(fā)展提供了新動力，同時也為國家“雙創(chuàng)”活動作出了很好的實踐和示范。

幾年來，這套行之有效的薪酬激勵機制有力地推動了中國電科創(chuàng)新發(fā)展。2015年，我們經(jīng)營業(yè)績逆勢上揚，實現(xiàn)收入和利潤增長雙雙超過30%，創(chuàng)歷史最好水平。據(jù)《財富》雜志初步預測，中國電科極有可能出現(xiàn)在今年即將發(fā)布的世界500強榜單中。在此，我要特別感謝各位領導、各位同仁多年來對電科的關愛和幫助。

尊敬的忠禹會長，尊敬的邵寧主任，各位領導、各位同仁，企業(yè)搞得好不好，機制最重要。在大家的關心和支持下，我們將認真貫徹五大發(fā)展理念，進一步深化內部改革，進一步創(chuàng)新激勵機制，進一步增添發(fā)展新動力，努力提質增效，在供給側結構性改革中作出應有貢獻，把電科做強做優(yōu)做大，真正成為能與國內外各類優(yōu)秀企業(yè)同臺競技的國有企業(yè)，真正成為“國內卓越、世界一流”的民族品牌，真正成為黨和國家可以信賴的“國之重器”。

最后，預祝本次大會取得圓滿成功！

謝謝大家！

新浪聲明：所有會議實錄均為現(xiàn)場速記整理，未經(jīng)演講者審閱，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。

責任編輯：梁斌 SF055